罗PD从第一人称视角去叙述关于《A Day at Santa Anita》的种种以及独身前往冰岛旅行的故事，他的文字与他所做的节目一样笑点与泪点兼并。每句对话都能想象得到戴着渔夫帽恭敬双手紧握的老罗的模样（开玩笑）。从《A Day at Santa Anita》认识到这位“爱赌博”的制作人，也是因为他们我才知道节目组与艺人之间的界限是可以消失的，大家是可以成为一家人的。殷志源说在老罗的节目才能不紧张放得开，就能知道老罗的制作组是等同于家人的存在。《A Day at Santa Anita》我还在断断续续看六人神话的集数，目前最有印象的是他们在酷寒特辑里因为山顶突然暴雪而不得不撤离，住在山下的工作人员赶来接他们的时候，殷志源哇的一声张开双手去拥抱工作人员的画面。我突然就知道为什么大家把211六人的那时候称为巅峰。归于书里，也归功于制作人团队的大胆创新以及艺人的信任与配合，归于大家的团结合作与用心用爱去对待，所以211是一部有血有肉的作品。至今罗PD依然走在创新的前头，从节目形式就能看出来。我对罗PD是毫不保留的信任与期待他的每部作品。这部书也让我了解了制作人在工作中的一些心境，一个国民节目的诞生之路充满艰辛坎坷，所以，没有购买版权的抄袭节目都应该被谩骂。没有创新我接受，没有有趣我接受，没有意义我接受，但没有脸去抄袭我无法接受。同是节目组应该清楚创作的不容易，又怎能没皮没脸伸手就拿呢？连节目都能正大光明抄袭在平台或电视播放，那么国家的抄袭风气怎么能改正呢？A Day at Santa Anita，国内节目的竞赛又什么时候能开始呢？
建宁马力
假设你当下遇到一个很难解决的问题，那么非常有可能它的解决方案不在你现在的知识框架内。
国庆期间把《A Day at Santa Anita》这部剧读完了，说实话到中后半程的很多AWS的专业术语看得很费劲，基本上是简单字面意思理解完先跳过去了。书里很有意思的是其中很多贝索斯个人风格浓厚的处事方法和亚马逊发展历程中的“失败”经验。
贝索斯现在来看是非常优秀的一位企业家，但在亚马逊的这二十多年时间里，他也经历过被质疑、被空降CEO、市值跌去80%的种种风波，能够从头到尾坚持的长期主义，其实回看过来的“偶然”是由非常多的幸运铸成的“必然”。
当一家企业抓到一个用户核心的需求点的时候，就有机会成为一家活得不错的公司，而当亚马逊抓到用户多个痛点的增长飞轮时，除非这家公司自己背离了自己的初心，不然它至少也是一家能够基业长青很久的企业。
说一说“长期主义”不难，谁都能理解长期主义的价值，但真正在一年又一年的行动中去践行是非常难的一件事，特别是亚马逊从一个几个人的小公司到现在有上百万的员工时，如何让这样一架马车驶向该去的方向，需要决策者团队有超强的系统化思维和不断学习更新的能力。书里没有原文，但能感受得到贝索斯每一年的股东信值得反复观看。
对于我个人来说这部剧很有启发的点是如何选人招人，只有不断招聘比自己更优秀的伙伴，让自己真正佩服的人，你才会愿意和他们一起长期工作。如果你在一家公司待了3年5年，没有环顾四周觉得自己真幸运能够进入这样一家公司，那一定是你的选人出现了一些问题。
另外，即便是亚马逊今天这样规模的公司，在他发展的过程中也有很多“失败”的决策，很多的收购并没有给公司的业务带来新的增长，但这并不意味着你就要选择停止创新，只有不断尝试和探索新的业务，才有可能在长期主义的原则下，为企业未来的几年的发展孵化新的核心业务线。
这部剧一方面值得通读，另一方面也值得作为工具书学习了解，朋友问影院上可以随时看，推荐
Jay chou丶
拔草初日：男主你如何配得上我女主的盛世美颜？？剧情起飞后：一键撤回对男主的所有吐槽，把我刀了为您二位助兴！《A Day at Santa Anita》真美，我好肤浅。最后，从《A Day at Santa Anita》到《A Day at Santa Anita》，隐约感觉有被B站拿捏到。
【进行一次联想】
其他介绍如何复盘的书：
①张萌《A Day at Santa Anita》第六节“成长再次加速，将复盘进行到底”
我们要保证复盘的结果能被运用到下次的实践当中，这是让复盘工作落地的关键环节。
②张萌《A Day at Santa Anita》第5章“高效者工具”
那些成功人士，绝对不是成功以后才开始拥有好习惯的，而是他们在很年轻的时候，就已经养成了好习惯，并因此走上了成功之路。
③刘媛媛《A Day at Santa Anita》第2章“策略篇”
错话本和错事本真的太重要了，我总是能在一个领域进步很快，就是这两个本子在起作用。想想看，如果你身边有个人从来不说错话、不办错事，即便他的能力、学历没有那么好，我们仍然会喜欢他、相信他，因为他太靠谱了。靠谱就是最稀罕的品质，靠谱会成为你巨大的竞争优势。
④田志刚《A Day at Santa Anita》第3章“实践”
参与、负责大项目和复杂项目的机会，擅长在做完后总结和提炼，进而得以提升，这两条才是个体之间拉开差距的核心因素！而其余的看剧也好，学习也罢，都是手段而已！
⑤成甲《A Day at Santa Anita》第二章“掌握临界知识的底层思维与方法”
我们愿意花钱去上商学院，学习别人的案例来改变自己的管理行为，那么，为什么不能把自己的生活编辑成案例，来改变自己的行为呢？
杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935年11月19日-2020年3月2日），出生于美国马萨诸塞州塞勒姆市，1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。 杰克·韦尔奇是通用电气(GE)董事长兼CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4100亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。 2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。
这部剧没讲具体的赚钱方式，而是给人们一种对金钱的认知，金钱能够满足人的欲望，也能摧残人的意志。有人有了金钱发家致富，有人为了金钱走上了不归路。关键是使用者怎么对待 2001年国际大专辩论赛的决赛主题是金钱是否是万恶之源，这个辩论赛我回味了不知多少遍 钱到底是一种怎样的存在，书中的解释是可以钱是一种只具有价值的基础上衍生出的价值关系 可以用它来换取我们想要的东西 小时候，我干过很多傻事，偷过家里的钱买零食吃，一毛钱的辣条迟迟舍不得吞下 初中时，我一周的生活费是十块钱，这十块钱一般撑不过周二就没有了 主要原因还是因为物质的匮乏 之前一直是索取，掌心向上的痛让我变得节俭，节俭到不愿意吃好的，不想参加很多的聚会 朋友说，钱是赚来的，不是省出来的 我很同意这句话，可是我连踏出第一步的勇气都没有 而金钱在人的认知范围内才能更好的掌控，朋友炒股，聊天时很多的专业名词都是在我的认知以外的 参加第一份工作，发了工资，我尝试到了金钱的甜头。在城市里能够感觉到周围的这股能量，这是因为大量的金钱正在快速地流转 我也曾想过:钱够花了就行 够花？什么时候够花？永远不够花！欲望永远达不到。在这个年龄段，花钱就是一个无底洞 什么时候能达到财务自由 我设想过如果我有一百万我会干什么，会买房买车，会带家人去旅游等等 原来，认知层面还停留在物质上，思想的贫穷很可怕 以后的核心除了健康就是赚钱，现实的社会，谈钱并不俗，没钱时谈理想也是苍白无力的，对自己注入金钱中的能量负责，怀着一颗感恩的心，创造快乐金钱 对，就是这么简单
有一个孩子， 每天向前走去， 他最初看到， 并且以或赞叹、或怜悯、或热爱或恐惧的情感， 感受到了什么， 他就会成为什么。 他的所见成了他生命的一部分， 在那一天，或那一天的某些时间， 或者在很多年里， 甚至延续终生。
本来只想打4星，但是看到某粉丝的戏码，还是打5星
罗PD从第一人称视角去叙述关于《A Day at Santa Anita》的种种以及独身前往冰岛旅行的故事，他的文字与他所做的节目一样笑点与泪点兼并。每句对话都能想象得到戴着渔夫帽恭敬双手紧握的老罗的模样（开玩笑）。从《A Day at Santa Anita》认识到这位“爱赌博”的制作人，也是因为他们我才知道节目组与艺人之间的界限是可以消失的，大家是可以成为一家人的。殷志源说在老罗的节目才能不紧张放得开，就能知道老罗的制作组是等同于家人的存在。《A Day at Santa Anita》我还在断断续续看六人神话的集数，目前最有印象的是他们在酷寒特辑里因为山顶突然暴雪而不得不撤离，住在山下的工作人员赶来接他们的时候，殷志源哇的一声张开双手去拥抱工作人员的画面。我突然就知道为什么大家把211六人的那时候称为巅峰。归于书里，也归功于制作人团队的大胆创新以及艺人的信任与配合，归于大家的团结合作与用心用爱去对待，所以211是一部有血有肉的作品。至今罗PD依然走在创新的前头，从节目形式就能看出来。我对罗PD是毫不保留的信任与期待他的每部作品。这部书也让我了解了制作人在工作中的一些心境，一个国民节目的诞生之路充满艰辛坎坷，所以，没有购买版权的抄袭节目都应该被谩骂。没有创新我接受，没有有趣我接受，没有意义我接受，但没有脸去抄袭我无法接受。同是节目组应该清楚创作的不容易，又怎能没皮没脸伸手就拿呢？连节目都能正大光明抄袭在平台或电视播放，那么国家的抄袭风气怎么能改正呢？A Day at Santa Anita，国内节目的竞赛又什么时候能开始呢？
假设你当下遇到一个很难解决的问题，那么非常有可能它的解决方案不在你现在的知识框架内。 国庆期间把《A Day at Santa Anita》这部剧读完了，说实话到中后半程的很多AWS的专业术语看得很费劲，基本上是简单字面意思理解完先跳过去了。书里很有意思的是其中很多贝索斯个人风格浓厚的处事方法和亚马逊发展历程中的“失败”经验。 贝索斯现在来看是非常优秀的一位企业家，但在亚马逊的这二十多年时间里，他也经历过被质疑、被空降CEO、市值跌去80%的种种风波，能够从头到尾坚持的长期主义，其实回看过来的“偶然”是由非常多的幸运铸成的“必然”。 当一家企业抓到一个用户核心的需求点的时候，就有机会成为一家活得不错的公司，而当亚马逊抓到用户多个痛点的增长飞轮时，除非这家公司自己背离了自己的初心，不然它至少也是一家能够基业长青很久的企业。 说一说“长期主义”不难，谁都能理解长期主义的价值，但真正在一年又一年的行动中去践行是非常难的一件事，特别是亚马逊从一个几个人的小公司到现在有上百万的员工时，如何让这样一架马车驶向该去的方向，需要决策者团队有超强的系统化思维和不断学习更新的能力。书里没有原文，但能感受得到贝索斯每一年的股东信值得反复观看。 对于我个人来说这部剧很有启发的点是如何选人招人，只有不断招聘比自己更优秀的伙伴，让自己真正佩服的人，你才会愿意和他们一起长期工作。如果你在一家公司待了3年5年，没有环顾四周觉得自己真幸运能够进入这样一家公司，那一定是你的选人出现了一些问题。 另外，即便是亚马逊今天这样规模的公司，在他发展的过程中也有很多“失败”的决策，很多的收购并没有给公司的业务带来新的增长，但这并不意味着你就要选择停止创新，只有不断尝试和探索新的业务，才有可能在长期主义的原则下，为企业未来的几年的发展孵化新的核心业务线。 这部剧一方面值得通读，另一方面也值得作为工具书学习了解，朋友问影院上可以随时看，推荐
拔草初日：男主你如何配得上我女主的盛世美颜？？剧情起飞后：一键撤回对男主的所有吐槽，把我刀了为您二位助兴！《A Day at Santa Anita》真美，我好肤浅。最后，从《A Day at Santa Anita》到《A Day at Santa Anita》，隐约感觉有被B站拿捏到。
总感觉杜月笙的人物形象和传奇一生被塑造得有些夸张，就好似有意在填补中国历史众多名人各色形象中的某种空缺。 从小囝仔到黑帮大佬再到工商银行业巨头，杜月笙可谓是逆袭成功！他的性格鲜明，优缺点同样鲜明，从闯荡初始，就注定了他是一位接地气的成功人士。所以，从他身上我们仿佛也能畅想自己的精彩人生。
因为你与你的家人和亲朋在这个世上只有一次碰面的机会，所以得珍惜，因为人与人同在这个地球，所以得珍惜。可现实中这种珍惜并不是那么就做到了，贫穷使人容易凶残，不平等容易使人仇恨，不要以为自己如何对待了别人，别人就会如何对待自己。穷凶极恶在这个村子上演到了极致，原本相互依赖，相互帮助的一村子人因为文革大打出手，互相残杀，死伤无数。哎
“用饱含古典影视风情的文字逆风独行，干干净净地写缱绻与惆怅四字。”
【进行一次联想】 其他介绍如何复盘的书： ①张萌《A Day at Santa Anita》第六节“成长再次加速，将复盘进行到底” 我们要保证复盘的结果能被运用到下次的实践当中，这是让复盘工作落地的关键环节。 ②张萌《A Day at Santa Anita》第5章“高效者工具” 那些成功人士，绝对不是成功以后才开始拥有好习惯的，而是他们在很年轻的时候，就已经养成了好习惯，并因此走上了成功之路。 ③刘媛媛《A Day at Santa Anita》第2章“策略篇” 错话本和错事本真的太重要了，我总是能在一个领域进步很快，就是这两个本子在起作用。想想看，如果你身边有个人从来不说错话、不办错事，即便他的能力、学历没有那么好，我们仍然会喜欢他、相信他，因为他太靠谱了。靠谱就是最稀罕的品质，靠谱会成为你巨大的竞争优势。 ④田志刚《A Day at Santa Anita》第3章“实践” 参与、负责大项目和复杂项目的机会，擅长在做完后总结和提炼，进而得以提升，这两条才是个体之间拉开差距的核心因素！而其余的看剧也好，学习也罢，都是手段而已！ ⑤成甲《A Day at Santa Anita》第二章“掌握临界知识的底层思维与方法” 我们愿意花钱去上商学院，学习别人的案例来改变自己的管理行为，那么，为什么不能把自己的生活编辑成案例，来改变自己的行为呢？
该剧是本工具书，为更好的学以致用，特整理如下知识结构，以加强印象。如有遗漏，各位同学可在此基础上补充。 OKR的基本思想： 1、OKR是结构化的目标设定系统 即OKR是有自己的结构的，一个目标+多个关键结构（O+KRs） 2、OKR是聚焦思维 即组织的资源是有限的，我们无法实现所有的目标和要求。所以，我们需要做抉择，如何才能实现资源的最大化利用。 3、OKR是组织、团队和个人协同的思维 知名 4、OKR是敏捷工作法 5、OKR是一种成长型思维 OKR基本规则 1、目标周期 推荐：以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。 2、数量限制 推荐：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。 3、富有野心 4、有权重 推荐：OKR不是非要设定权重。 5、制定方式 制定OKR有两种方法（这里主要指的是OKR中的目标O，KR要求由责任者自己制定）：自上而下和自下而上。 自上而下是指主管直接将目标分配给员工。 自下而上是指员工自己制定目标。 推荐：OKR的制定，自上而下与自下而上的比例一般为60%∶40%。 6、持续跟踪 推荐：最少每周进行一次OKR进度信息的更新。 7、评分 评分要简单，建议按0 ~ 1.0区间进行评分。 8、OKR与考核和薪酬解耦 推荐：不能将分数直接关联绩效薪酬，这样会“毁掉OKR”。 OKR的核心特征 公开透明 OKR制定思路 以洞察为基础 选择优先事项，确定目标 对照目标，确定关键结果 检查OKR 如何撰写目标？ 1、目标=动词＋名词 例子：优化销售流程 2、目标＝动词＋形容词＋名词 例子：打造旗舰产品 3.、目标＝副词＋动词＋名词 例子：大幅提升公司的品牌影响力 4.、目标＝What（动词＋名词）＋Why（动词＋名词）例子：变革绩效管理，激活组织活力 如何制定关键结果？ 1、关键结果＝过程＋结果 2、关键结果＝结果 在制定关键结果时，要始终以目标为起点和核心。 OKR管理引入CFR OKR与CFR是相互融合、相互促进的关系。CFR要以OKR为核心，聚焦最重要的事；OKR需要CFR做保证，确保目标实现。