《Iskungen》，短片作品，瑞典出品，2001年上映。
刻意回避了用人物，尤其是帝王将相或者英雄串起历史的讲述方法，而从历史考古入手，用证据说话，使人耳目一新。感觉与其说这是一本历史书，不如说这是一本推理书。 朋友问影院快上架其他几册！
为谁而战？有的人至死也没明白，有的人明白了却要死了？值得吗？对于国家民族，我们永远不会忘记我们的革命先烈。。。可结局，赵，活下来了，任务完成了，却死了！为国而亡，却被美帝坑了！
智力测试结果显示比利的智商只有68。然而德里斯科尔认为，是沮丧情绪降低了他的智商。他在测试报告中指出比利患有严重的精神分裂症： 他的自我认知存在严重问题，自我识别能力很差，已丧失距离感，并且几乎无法区别自己与周围的环境。……他听到有个声音命令他去做某件事，若不服从，那声音就会变成吼叫声。比利认为那是从地狱来折磨他的人发出的声音。他还说有一些好人会定期进入他的身体，他们是为了制服那些坏人而来……我认为比利目前没有能力为自己辩护，亦无法与现实建立正常的联系并应对周围发生的一切。我强烈主张将他送到医院做进一步检查，并接受可能的治疗。
跌宕起伏，很佩服故事的主人公们的谋略和智慧，在现在社会感觉自己很久都没有动脑子了，好多事也不想去多想！哎，
消磨时间来看的剧集，但是被编剧天马行空的想象力给惊住了。构思巧妙，像张网一样。喜欢女主的三观，不是善良就叫做圣母，善是坚守本心，不生恶念。挺有意思，25个小时的观看时长没浪费！
坚持看不下去了，我就不明白，前世都那样的结局了，今生为什么还和渣男纠缠再一起，换一个不好吗？离开渣男不香吗？不理解编剧的脑回路，弃了！！
人嘛，总会遇到一些自己想坚持最后却放弃的事。放弃也好，坚持也好，说不上哪个对哪个错。坚持也未必会有好结果。
再重读，这次着眼于荒诞事件。唐铁嘴赞颂黑暗时代，太监娶老婆、二人共享妻子、三老人为己撒纸钱，“我爱咱们的国呀，可是谁爱我呢？”
明明是讽刺到极点的故事，却在Bror Astermo的笔下生花，感受不到百年的隔阂，翻译也好加分～
在这部剧中，莫斯利博士带我们进行了一次启示性的肠道旅程，告诉我们垃圾食物和滥用抗生素会清除掉肠道里的“好细菌”，从而导致过敏、食物不耐受以及肥胖之类的现代流行病。 在最新的研究成果基础上，莫斯利博士指导我们通过喂食“好细菌”、饿死“坏细菌”来控制欲望、改善情绪并减去体重，从而保持身体健康、身材苗条。 感觉实用意义不大，不如去好好看看膳食指南并身体力行。
值得读几遍。部分收获如下： 范围管理 => 进度管理，成本管理，质量管理 => 资源管理，采购管理 沟通管理，相关方管理 => 风险管理 整合管理 前期允许变更，后期不允许变更 创建WBS的过程就是对项目进行显性化、结构化、标准化的过程，唯有如此才能提高项目过程的可复制性。 在实际应用中，树形层次结构更适用于向高层管理者汇报工作或沟通，而表格形式更适合项目团队成员自己使用。 拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”（见图3-11）。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。最底层一定是交付什么，一定是个名词。 确定分解正确与否的标准是：交付了较低层级的所有WBS组件恰好能够交付较高层级的相应可交付成果。 按MECE原则进行分解，一周之内可以做完，单一责任人 看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控。 WBS （1）用白色标签表示工作还未开始。 （2）用黑色标签表示工作包已经完成。 （3）用绿色标签表示工作包进行中、进展顺利。 （4）用黄色标签表示工作包在进行中出现了问题，但对项目总体没有影响，需要关注。 （5）用红色标签表示工作包出现了严重问题，有风险，团队成员无法找到解决方案，应该立即协调解决或寻求外部支持。 任务墙这类可视化工具之所以能发挥不错的作用，其根本原因是它抓住了问题的核心——人总是把自己最好的一面展示给别人。看见即降伏。 编号，持续时间，最早开始，最早完成，最晚完成，最晚开始，浮动时间。 项目进度网络图，甘特图，里程碑图（关键交付物）。由繁到简 现在，我们得到了一个重要的结论：在关键路径法中，顺推可以清楚项目的最短周期，逆推（按照活动的最迟开始时间安排工作）可以找到节省成本的方案。 在实施项目时，不仅要控制项目的总预算，更要控制阶段预算、每个月的预算，时间–成本累计图给出了控制的可视化工具 变更是导致项目失败的主要原因，也是项目管理的最大难点之一（很多人认为没有“之一”）。 够用、易用、乐用 不管产品特性多么耀眼，过一段时间人们就会将其视为正常的功能。这就是人性！所以，在做项目的过程中，不要追求多，而要追求少而精，反正无论做多少，客户都总是觉得不够的。 项目组自身造成的范围蔓延较为隐蔽，它一般是由于项目人员的技术心态造成的。技术人员想从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉或不自觉地按照兴趣去创造一些没有必要的、不合理的、仅满足自身情感需要的产品。 为化解所处角度导致的矛盾，你可以利用框架效应来重述这个问题：“如果不进行变更，我们可以在规定时间内得到一个稳定的可运转系统；如果进行变更，我们有很大的概率不能按时得到这个系统，而且质量也无法保证。不如让我们先把已经确定可以实现的功能实现了，之后再来尝试增加新的功能。” 请记住，忠告不如警告，以损失为导向的沟通将更加有效。 工作安排的技巧只有一个，就是“最小化可执行”，其意思就是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做什么样的工作”，要确保你下发指令中的每一个细节都是团队成员力所能及的。当你发现他无法达到时，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务时不必再分解得如此细致。 如何在下一个项目中避免再犯上一个项目犯过的相同错误 内部专利。文档被其他人查阅一次就付一次费用给撰写人；同时，如果总结的方法被使用后，的确防范了问题的再次发生，由此降低的成本也给撰写人分成。在我所供职的研究院，有人撰写了非常有价值的文档，因为被人查阅的次数多、对问题
梁先生可谓是笔下生花，书中不光有百年前的北平美食，全国上下乃至一些国外的美食风貌，还有不少当时的生活趣事，笑话逸事，令人食指大动之余那能读到其独有的笑骂讽喻，以及对先人故友深深的缅怀之情。读罢整书📖，感觉梁先生才称得上是真正的饕餮老徒吧，就像苏大胡子说过的那样:人生应当吃了又吃，何暇复睡耶！
刻意回避了用人物，尤其是帝王将相或者英雄串起历史的讲述方法，而从历史考古入手，用证据说话，使人耳目一新。感觉与其说这是一本历史书，不如说这是一本推理书。 朋友问影院快上架其他几册！
为谁而战？有的人至死也没明白，有的人明白了却要死了？值得吗？对于国家民族，我们永远不会忘记我们的革命先烈。。。可结局，赵，活下来了，任务完成了，却死了！为国而亡，却被美帝坑了！
智力测试结果显示比利的智商只有68。然而德里斯科尔认为，是沮丧情绪降低了他的智商。他在测试报告中指出比利患有严重的精神分裂症： 他的自我认知存在严重问题，自我识别能力很差，已丧失距离感，并且几乎无法区别自己与周围的环境。……他听到有个声音命令他去做某件事，若不服从，那声音就会变成吼叫声。比利认为那是从地狱来折磨他的人发出的声音。他还说有一些好人会定期进入他的身体，他们是为了制服那些坏人而来……我认为比利目前没有能力为自己辩护，亦无法与现实建立正常的联系并应对周围发生的一切。我强烈主张将他送到医院做进一步检查，并接受可能的治疗。
跌宕起伏，很佩服故事的主人公们的谋略和智慧，在现在社会感觉自己很久都没有动脑子了，好多事也不想去多想！哎，
消磨时间来看的剧集，但是被编剧天马行空的想象力给惊住了。构思巧妙，像张网一样。喜欢女主的三观，不是善良就叫做圣母，善是坚守本心，不生恶念。挺有意思，25个小时的观看时长没浪费！
坚持看不下去了，我就不明白，前世都那样的结局了，今生为什么还和渣男纠缠再一起，换一个不好吗？离开渣男不香吗？不理解编剧的脑回路，弃了！！
人嘛，总会遇到一些自己想坚持最后却放弃的事。放弃也好，坚持也好，说不上哪个对哪个错。坚持也未必会有好结果。
再重读，这次着眼于荒诞事件。唐铁嘴赞颂黑暗时代，太监娶老婆、二人共享妻子、三老人为己撒纸钱，“我爱咱们的国呀，可是谁爱我呢？”
明明是讽刺到极点的故事，却在Bror Astermo的笔下生花，感受不到百年的隔阂，翻译也好加分～
在这部剧中，莫斯利博士带我们进行了一次启示性的肠道旅程，告诉我们垃圾食物和滥用抗生素会清除掉肠道里的“好细菌”，从而导致过敏、食物不耐受以及肥胖之类的现代流行病。 在最新的研究成果基础上，莫斯利博士指导我们通过喂食“好细菌”、饿死“坏细菌”来控制欲望、改善情绪并减去体重，从而保持身体健康、身材苗条。 感觉实用意义不大，不如去好好看看膳食指南并身体力行。
值得读几遍。部分收获如下： 范围管理 => 进度管理，成本管理，质量管理 => 资源管理，采购管理 沟通管理，相关方管理 => 风险管理 整合管理 前期允许变更，后期不允许变更 创建WBS的过程就是对项目进行显性化、结构化、标准化的过程，唯有如此才能提高项目过程的可复制性。 在实际应用中，树形层次结构更适用于向高层管理者汇报工作或沟通，而表格形式更适合项目团队成员自己使用。 拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”（见图3-11）。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。最底层一定是交付什么，一定是个名词。 确定分解正确与否的标准是：交付了较低层级的所有WBS组件恰好能够交付较高层级的相应可交付成果。 按MECE原则进行分解，一周之内可以做完，单一责任人 看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控。 WBS （1）用白色标签表示工作还未开始。 （2）用黑色标签表示工作包已经完成。 （3）用绿色标签表示工作包进行中、进展顺利。 （4）用黄色标签表示工作包在进行中出现了问题，但对项目总体没有影响，需要关注。 （5）用红色标签表示工作包出现了严重问题，有风险，团队成员无法找到解决方案，应该立即协调解决或寻求外部支持。 任务墙这类可视化工具之所以能发挥不错的作用，其根本原因是它抓住了问题的核心——人总是把自己最好的一面展示给别人。看见即降伏。 编号，持续时间，最早开始，最早完成，最晚完成，最晚开始，浮动时间。 项目进度网络图，甘特图，里程碑图（关键交付物）。由繁到简 现在，我们得到了一个重要的结论：在关键路径法中，顺推可以清楚项目的最短周期，逆推（按照活动的最迟开始时间安排工作）可以找到节省成本的方案。 在实施项目时，不仅要控制项目的总预算，更要控制阶段预算、每个月的预算，时间–成本累计图给出了控制的可视化工具 变更是导致项目失败的主要原因，也是项目管理的最大难点之一（很多人认为没有“之一”）。 够用、易用、乐用 不管产品特性多么耀眼，过一段时间人们就会将其视为正常的功能。这就是人性！所以，在做项目的过程中，不要追求多，而要追求少而精，反正无论做多少，客户都总是觉得不够的。 项目组自身造成的范围蔓延较为隐蔽，它一般是由于项目人员的技术心态造成的。技术人员想从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉或不自觉地按照兴趣去创造一些没有必要的、不合理的、仅满足自身情感需要的产品。 为化解所处角度导致的矛盾，你可以利用框架效应来重述这个问题：“如果不进行变更，我们可以在规定时间内得到一个稳定的可运转系统；如果进行变更，我们有很大的概率不能按时得到这个系统，而且质量也无法保证。不如让我们先把已经确定可以实现的功能实现了，之后再来尝试增加新的功能。” 请记住，忠告不如警告，以损失为导向的沟通将更加有效。 工作安排的技巧只有一个，就是“最小化可执行”，其意思就是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做什么样的工作”，要确保你下发指令中的每一个细节都是团队成员力所能及的。当你发现他无法达到时，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务时不必再分解得如此细致。 如何在下一个项目中避免再犯上一个项目犯过的相同错误 内部专利。文档被其他人查阅一次就付一次费用给撰写人；同时，如果总结的方法被使用后，的确防范了问题的再次发生，由此降低的成本也给撰写人分成。在我所供职的研究院，有人撰写了非常有价值的文档，因为被人查阅的次数多、对问题
梁先生可谓是笔下生花，书中不光有百年前的北平美食，全国上下乃至一些国外的美食风貌，还有不少当时的生活趣事，笑话逸事，令人食指大动之余那能读到其独有的笑骂讽喻，以及对先人故友深深的缅怀之情。读罢整书📖，感觉梁先生才称得上是真正的饕餮老徒吧，就像苏大胡子说过的那样:人生应当吃了又吃，何暇复睡耶！